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來源：中國企業家雜志
“所有戰略目標都落實到具體細節中，所有業務都有管理模型，所有項目都有時間節點，所有事情都有明確責任人。”
文｜《中國企業家》記者 梁宵
編輯｜米娜
頭圖攝影｜鄧攀
2024年2月1日，紐約曼哈頓已是深冬，但清冷的空氣也沒有減弱這座城市涌動著的財富熱情。
投資家芒格曾說，“在曼哈頓，很容易沾染上浮華和喧囂的氣息”，不知道安踏集團創始人丁世忠是否聽說過這句話，此刻，他正位于高達60層的曼哈頓大廈，對面就是紐交所，剛剛在那里，他帶領安踏挺進了又一個里程碑——其并購的亞瑪芬（始祖鳥母公司）以63億美元的發行市值正式登陸全球資本市場。
屋里響起歡呼聲，丁世忠接下來的話似乎顯得有些不合時宜，在表達了眾多感謝后，他說：“我給你們幾個囑托，未來體育用品市場要注意的幾大重點有……”
安踏的老員工們太熟悉這一幕了，“他很少表揚人，更多是批評和問題”——在收獲勝利時，丁世忠比任何人都冷靜，因為“他又有了更大目標”，就像安踏的口號“永不止步”一樣：爬上一個山頭，眼睛又盯住下一個更高的；打完一場硬仗，接著向更大的對手宣戰——制定作戰目標的時候，他又會比任何人都激進。
丁世忠的老戰友，現任安踏集團聯席CEO賴世賢向《中國企業家》回憶稱，2015年安踏營收剛過百億，就提出了“百億里程，千億目標”，他是財務出身，對數字自然敏感，安踏很多目標在他看來“都挺大的”，但結果往往超乎這位理性派的意料，“不知不覺我們吹過的牛，真的干成了，”在他看來，打勝仗本身就是一種領導力，“以后不管提多高的目標，團隊都會跟著你一起沖。”
過去的33年，安踏從3000多家晉江鞋服“群狼”中沖出來，與彼時風光正盛的李寧公司同臺對壘；從席卷全行業的“庫存危機”中沖出來，并借此彎道超車，坐上國內第一大體育用品公司的交椅；從單一品牌桎梏中沖出來，一路戰略性收購，成為統率全球15大品牌的鞋服軍團；從一個百億沖到另一個百億，直到2023年，安踏營收過620億元，連續兩年超越耐克中國，成為中國本土市場的王者。
對于安踏，有五個值得探究的問題：
首先，它打勝仗，以及連續打勝仗的能力是如何養成的？
再者，它一路走到現在，“品牌+零售”的核心能力是如何打造的？
第三，它最初是家族企業，在家族化與職業化之間探索出了一條治理新路徑，這一步是如何完成的？
第四，多品牌管理對企業來說是個陷阱，為了跳過這個陷阱，它做了哪些努力？
第五，它怎樣在短短十數年時間，通過一系列并購，成為中國最具國際競爭力的品牌之一？
2003年加入公司的賴世賢幾乎經歷了安踏歷史上所有重大的戰役，也見證了安踏的能力蛻變：當初收購FILA中國區業務時，他們想得不難，但現實過程卻很曲折，走出虧損的時間比原計劃也拉長了；而到了2019年收購亞瑪芬全球業務，他們盤算中“難度最大”“風險最高”的一次遠征，進展卻超乎想象的順利：5個“十億歐元”目標已基本實現，重新上市也已完成，“中間疫情3年，大多數工作都是通過視頻會議進行的”。
安踏的故事，不是一飛沖天的神話，而是步步為營的長征，這也是幸存者走向進化的必然路徑，《優秀到卓越》中就提到，這一過程中，沒有單一明確的行動、一勞永逸的創新，也絕對不存在僥幸的突變和從天而降的奇跡。只是一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，酷似將一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又一圈，它們的總和才會產生持續而又壯觀的效果。
2024年，丁世忠在年會演講中說道：“我一直在思考：安踏集團如何從‘優秀’走向‘偉大’？”他給出的答案是：做“對”的商品、做“好”的企業、做“有愛”的事業。
“我們的目標就是要做一家多品牌管理和零售運營卓越的公司，這兩個能力是最難打造的。”說到這里，一貫冷靜內斂的賴世賢也不覺加重了語氣。
交接班
2023年2月，安踏集團啟用聯席CEO制度。
當時的賴世賢49歲，此前擔任集團CFO。新的職務任命后，他將任集團經營決策的最高機構——“管理委員會”負責人，主管專業運動及戶外運動兩大品牌群，并分管人力、財務、供應鏈等關鍵中后臺職能。
賴世賢 攝影：鄧攀
看上去，賴世賢不是那種典型的“沙場悍將”，他高高瘦瘦，氣質儒雅，是安踏上下公認“很溫和”的管理者；而這位新任CEO，一到崗面臨的就是安踏主品牌升級變革和轉型的大挑戰。
與集團CEO的交接同步，安踏品牌也宣布了新的CEO任命，接任者徐陽2006年加入安踏擔任品牌總監，他歷任籃球事業部總經理、始祖鳥大中華區總經理，是一個典型的“安踏人”。所謂典型，用一位安踏高管的話說，就是“執行力、有夢想、敢吹牛、能實現、愛拼、敢贏”——除了這些特點，他在內部也是出了名的愛“放狠話”。
一個冷靜的老板，一個激情的下屬，一個很有特點的組合。
2023年春節剛過，徐陽還沒正式回到安踏品牌，就飛去了美國。不久前，耐克突然宣布與NBA球星歐文解約，在徐陽看來，這對安踏來說是個千載難逢的機會，他第一時間與歐文談好了條件，做好了計劃，結果，上了一次董事會沒有通過，他又提交了第二次，情況同樣不樂觀。在場六位董事中有兩位一直沒有表態。
兩個人，其中之一是丁世忠，另一個是賴世賢。前者作為董事局主席，很多時候并不會輕易表態，話一出口，可能就成定局。一直以來，他都希望搭建一個更加多元化的決策治理機制，從2007年上市到如今的聯席CEO制度，都是基于這種想法。賴世賢說，安踏文化很開放，董事們經常就某一議題爭執不下，有時還會“吵”起來。
對亞瑪芬的收購就是如此，安踏的幾位董事有的看機會，有的說風險，還有中間派——有條件性地做，時任安踏集團CFO的賴世賢是第三方，他的意見是：如果能組建財團聯合收購，安踏就干，否則就不干，因為涉及的資金量太大、風險太高。“丁總（丁世忠）肯定是傾向于干的，覺得這個機會可遇不可求，但他也會很謹慎地看，認為如果不是太危險，就要盡力搞定。”賴世賢回憶道。
后來安踏也正是按照“中間路線”來推進收購計劃的，聯合騰訊、方源資本、Lululemon創始人奇普·威爾遜持有的Anamered Investments等組成財團，以46.6億歐元（約合人民幣360億元）溢價收購，這也是中國體育用品行業史上最大的一筆跨國收購。
在一位安踏高管看來，大家都向前沖的時候，總得有人能穩得住，賴就是這個角色。“他是比較謹慎的。”
但回到歐文簽約議題的董事會決策現場，正是這個“謹慎”的新任CEO在最后一刻投出了贊成票，一錘定音。對于徐陽來說，就像即將沒入水下之際突然抓住了一塊浮木，“賴總（賴世賢）說‘不要管別人怎么樣，我們該簽簽我們的’。”徐陽回憶，“那句話還挺狠的，真是挺不容易的。”
回憶當初的決策風險，賴世賢說，“也還好，大家擔憂的不就是那幾個方面嗎？但從相關方反應來看，風險不大，而且從市場層面來看，是有機會的。所以判斷不難做。”
他習慣說“也還好”，似乎很多事情，好的壞的、大的小的、平穩的劇烈的，都能被這句話輕松接住，其實這三個字在出口之前，賴世賢已經在心里做了嚴謹的推理與審慎的比較。
徐陽說，經常地，他提出一個新想法，賴世賢會說“思考一下”，然后過幾天之后，他會回復徐陽，“我思考過了，覺得你可以做。”
“他是一個相對比較謹慎的決策者，不像那種殺伐決斷的業務前線干部，但是有著非常堅定的判斷，很包容，可以在關鍵時刻站在變革者的身后，推動有效的變革。”安踏集團副總裁李玲認為。
進入到2024年，中國消費市場正在從“增量時代”進入“增量和存量并重時代”，在安踏看來，對于體育用品行業來說，單一品牌年銷售額超過100億美元的機會將越來越少，在這種情況下，安踏需要通過多品牌差異化的深耕來爭取更多未來機會，必須繼續強化三大核心能力：多品牌協同管理能力、多品牌零售運營能力、全球化運營與資源布局能力。
“我們的戰略共識已經有了，企業并不是處在一個要去動手術、做大變革的階段。”賴世賢說，過去兩年，他們的重點工作基本沿著三個方向推進：更加體系化的管理模式、更加明確的管理機制、更加細化的管理模型。
從1到15
《盜夢空間》里說，要讓夢看起來是真的，每一個細節都不能有錯漏，所以要讓“夢”的目的實現，不僅需要一個目標明確的造夢師，也需要一個心思縝密的筑夢師。在安踏，丁世忠描述出夢的框架，而賴世賢則扮演了筑夢師的角色。
2006年，安踏提出要上市，當時這家體育用品集團還處于“初創”狀態——沒有成熟的發展戰略，也沒有匹配的組織架構，績效考核和企業文化更無從談起，賴帶著團隊從零開始，“只一個3年的盈利預測都弄了很久”，即使如此，安踏依然刷新了中國體育用品公司市盈率和融資額的雙項紀錄。
在突然而至的巨大勝利面前，大家冷靜多過興奮，“如何對得起這200億的市值？”董事會達成共識，“要想繼續實現增長，肯定得多幾個品牌”。
“我們現在提多品牌戰略，但在最早期的時候，并沒有這么成熟、清晰，就是一個特別樸素的想法。”賴世賢說，安踏的風格一向如此，“不是什么都想好了才邁出步子，而是邊走邊看，邊走邊調。”
方向大致確定，要找的品牌需要國際的、高端的，這樣才能與安踏的大眾定位形成互補，還有很重要的一點，品牌在中國市場可以沒有聲量，但絕不能是“壞名聲”。順著這個標準，賴世賢尋遍了國際市場，最后意外發現FILA，當時這個意大利品牌的大中華區業務已成百麗集團的棄卒，中國市場只有50家店鋪，拖著幾千萬虧損。
他們想：“3年吧，就能扭虧為盈”；但這個過程后來被拉長到了5年，虧損擴大到兩三個億。那幾年，FILA一直在調整定位，陷入了測試、推倒、修正、重來的循環，最終確立了商品定位和店鋪形態，之后迅速開店，2015年數據顯示，FILA大中華區門店數量達到591家，但虧損依舊。
2010年接任FILA大中華區總裁的姚偉雄回憶，那兩年，他經常要上董事會申請預算，“老大們，我需要資金來周轉”，有時3000萬元，有時5000萬元，“確實很沒面子，但每次都能順利通過，起碼沒有后顧之憂。”姚偉雄說，“現在說有點事后諸葛亮了。當時幾個億把斐樂買回來，很多人覺得貴，但如果沒有投入，后來FILA在中國起死回生的故事都不會有。”
那兩年的安踏集團，自身也處于水深火熱之中，2011～2012年，所有運動品牌在中國市場都經歷了史無前例的庫存危機，安踏也經歷了創業以來僅有的兩年負增長，即便在這種情況下，“我們從來沒有想過放棄（FILA），董事會從來沒有討論過這個話題。”賴世賢稱，董事會的決策基于幾個方面，對道路的選擇、行業的洞察，再加上對風險的把握，FILA的投資在這幾項上都成立，沒有不堅持的理由。
對于FILA品牌定位及零售直營模式的堅持，在2014年得到了回應，這一年FILA開始擺脫虧損。到了2019年，安踏財報首度披露FILA業績：同比增幅達到74%，營業額已經成長為安踏集團的半壁江山，與安踏主品牌一起，進入中國市場前五大運動品牌之列。
FILA的成功突圍，不僅為安踏拓寬了賽道，更為其解鎖了不同于單純規模擴張的新發展模式：
第一，證明了安踏高端品牌的運作能力；
第二，建立了未來收購品牌的畫像，即新品牌不能與存量品牌形成正面競爭，要保證差異化；
第三，形成了新品牌運作的方法論，前期不斷測試產品和店鋪，不求開店速度，測試成功之后快速開店；
第四，FILA的2000家門店中，大部分都是直營，為安踏大規模的DTC（Direct-to-Consumer，直面消費者）改革做好鋪墊。“安踏品牌有1萬家門店，為什么我們有底氣做DTC轉型？如果沒有FILA在前面打底，哪有可能啊？風險就太大了。”賴世賢強調。
自FILA開始，安踏集團堅定了走“單聚焦、多品牌”的發展戰略，多品牌矩陣不斷壯大：2015年的斯潘迪、2016年的迪桑特、2017年的可隆、2019年的亞瑪芬體育，到了2023年，安踏的視線轉向了國內新消費品牌，收購專注于女性運動的瑜伽服飾品牌MAIA ACTIVE，最終將旗下主要品牌數量擴充到15個。
與FILA一樣，這些品牌一面補足了安踏系在細分市場的拼圖，另一面成為撬動安踏能力躍遷的杠桿，就像跟著FILA走通了DTC模式，安踏也借由亞瑪芬走向了國際市場，“原來跟海外的零售商去談是很費勁的，因為對安踏了解得不多，現在知道安踏是亞瑪芬的大股東，起碼愿意跟你聊了。”賴世賢說。
2021年，安踏集團發布新十年發展戰略，較6年前提出的“單聚焦、多品牌、全渠道”相比，向前進化了一步——單聚焦、多品牌、全球化，這個只動了兩個字的改變，卻需要安踏付出更為長久的決心和耐力。
2023年，賴世賢與徐陽一起，帶著很多安踏品牌的鞋子去拜訪了歐洲的零售商；今年3月6日，安踏與歐文合作的籃球鞋在美國市場正式發售，引發了很多粉絲求購。
“全球化已經上升為安踏的必勝之戰。今年是全球化很重要的一年，”賴世賢說，“我們正在討論，估計到年底，5年的戰略目標、團隊安排，包括歐美、東南亞、中東非幾大市場的不同策略等，都會有一個比較細的方案出來。”
管與放
為什么這些在其他企業手中始終未能盤活，以至于不斷“易主”的標的，卻能在安踏的體系里重新長出新的競爭力呢？
不如先看一個反面的例子。賴世賢回憶稱，安踏收購之前，亞瑪芬集團對品牌實行平臺化管理，比如統一銷售平臺，所以始祖鳥之前在中國市場的露出，無非就是多品類店里的幾件衣服而已。在這種管理模式下，被收購之前的亞瑪芬，決策模式可以簡化為——“集團說了算”“平臺說了算”，這也就導致各個品牌長都沒有什么積極性，“一些很有潛力的品牌被埋沒了”。
不同的是，在安踏的多品牌軍團里，每一個品牌都是一個獨立作戰單元，在各個細分賽道全力拼殺，又能在集團的統攝下集聚合力，贏得更全面的勝利。
“市場上有很多公司，旗下的多品牌做著做著，矛頭不是一致對外，而是內部相互殘殺，最后整個集團越來越萎縮。”安踏集團COO陳科說。加入安踏之前，他曾任羅蘭貝格咨詢公司全球高級合伙人，在消費、零售領域深研20多年，在他看來，安踏的多品牌管理最獨特的就是既做到了強運營管控，又保證了多品牌的差異化。
安踏的每個子品牌都單獨設立品牌長，聚焦專屬的戰略定位和心智場景：安踏定位于大眾專業運動品類，FILA則立足高端時尚運動品類；同在戶外運動品牌群的迪桑特、可隆，前者聚焦高質感專業運動品類，比如滑雪、“鐵人三項”等，后者主打“輕戶外”概念，側重徒步、露營等城市戶外場景。
每年，集團對各個子品牌會下達三項“必勝之戰”，所謂“必勝”，就是決不能輸，而“戰”的對象，也肯定是難啃的硬骨頭，這“三大”占到子品牌考核的80%左右；除了整體目標，安踏集團對各個品牌的庫存健康度、店效、SKU、商品運轉周期、爆品實施情況等核心業務指標，都建立了相應的評價標準，內部人經常自嘲，安踏的管理是“既要、又要、還要、然后要、一定要……各種指標”。
一方面“強管控”，另一方面也充分授權。安踏的管理強調主體責任制，即“所有的事一定找到單一負責人”，子品牌運作也是同樣，每個品牌長全權負責自身的品牌定位與營銷、商品企劃與設計、渠道拓展與運營，而且根據不同品牌的體量和發展成熟度，安踏也在不斷細化更加差異化的授權制度。賴世賢透露，接下來仍會繼續推進對各個品牌的激勵、管理授權。
幾位曾在其主管部門任職的中層干部回憶，“（賴世賢）會給指引、給支持、管結果，但過程中用人不疑，充分授權。”
如此，自主性是保證了，但也會出現另外一層隱患，隨著品牌場景的外擴，多品牌會不可避免地產生相互重疊，尤其是像安踏、FILA這樣“300億營收”上下體量的綜合性品牌，幾乎會擴展到每個細分品類，比如他們都涉足跑鞋，FILA重點發展的專業品類高爾夫，也是迪桑特旗下的重要業務之一……安踏集團要如何進行規范呢？
陳科的答案是“不規范”。“大家既是兄弟，也是競爭對手，而且嚴格地說，是更激烈的競爭對手。安踏的要求就是，不管是兄弟，還是敵人，都盡情去競爭。”但陳科同時也強調，前提是必須守住戰略定位，“假如安踏做了一件定價3000元的沖鋒衣，這種情況就偏離了大眾專業的戰略定位。”
這種風險是安踏集團時刻保持警惕的，每年的月度經營分析會、季度檢視會、半年檢視會、年度總結會，安踏集團戰略部都會與各個品牌長進行戰略復盤，進行高頻次的戰略把關，避免品牌定位的偏移，保證品牌的差異性。“如果定位偏了，不管生意做得再大，我們都會給拉回來。”陳科強調。
從邏輯上來看，安踏多品牌管理很簡單，管住的是原則和標準，釋放的是行動和打法，這樣既能保證集團層面戰略的協同性，又保證了各個品牌戰術的靈活性。“多品牌管理就像一支球隊，”李玲打了個比方，“一方面，球隊的各個隊員各顯神通；另一方面，他們要在集團‘大教練’的統籌下確立占位，這樣才能全力出擊，最后共同贏得一場精彩的比賽。”
但落實到實踐中，這一套管理方法卻需要不斷磨合，不斷調整，比如處于不同發展階段的品牌，考核模型和側重也是不同的；而在不同的市場情況下，不同品牌會面臨不同的挑戰，那么相關授權也會進行彈性調整。
“這些都是集團和子品牌共同溝通修正的，每年、每個季度都會有新的調整，而且這兩年越來越細。”擔任FILA品牌長已有14年的姚偉雄說，“不是我們特別厲害，而是我們在不斷打磨，所以才能夠磨出來一個最適合當前時點的多品牌打法。”
兼容與差異
置身于安踏晉江物流園，如同身處一個機器主宰的未來世界：高低交錯的履帶上，每天幾百萬件包裹自動到點分流、到站下車；高達24米、疊加了35層貨架的儲存區里，35個巷道分別由一臺“擎天柱”般的堆垛機值守，這些龐然大物以4米/秒的速度前后行進，超過1200萬件的貨品盡在其掌握之中。
這是安踏物流園的二期項目，2020年底立項，“10個億的投資，5頁PPT的匯報就敲定了。”安踏集團物流總經理陳劍聰說，之前他曾擔任利豐供應鏈管理（中國）有限公司運營總經理，“80萬投資都要到香港總部去批”。
壓力也成倍增加，“1年差不多要做以前3年的事。”陳劍聰說。實際上，在他來安踏之前，挑戰早已經等在那。當時，物流業務隸屬于安踏銷售部門，這個身份就決定了它更傾向于安踏品牌的需求，FILA于是自建了物流，后來電商部門也單獨搞了一套，相當于將體系內的商品流切成了幾個運送孤島。
“只有兩個品牌的時候，可以各自慢慢摸索著做，但是品牌越來越多，就應該進行更多集團層面的資源統籌，責權也要界定得更清晰。”賴世賢說。多年來，物流與供應鏈都是他分管的重要部門，在賴世賢看來，多品牌集團一定要建立與之匹配的協同高效的共享平臺，“物流是集團多品牌人貨場保持高效流轉的大動脈；供應鏈和生產也是效率與成本管理的大共享平臺。”
攝影：梁宵
各個業務板塊的整合一直在推進中，2011年，供應鏈的整合就是由時任COO的賴世賢操刀推動的。2023年10月，安踏集團更是將“多品牌資源協同共享”納入未來三年（2024～2026年）的發展規劃，提出“創新、數字化、供應鏈和物流四大中臺資源，在集團層面拉通共享”。隨著企業體量飛速膨脹，大量的資源和能力沉積在各個分支，需要系統性梳理，更需要理念的改變。
就拿數字化來說，2021年，安踏集團推進全面數字化轉型，在此之前，安踏已有多年相關的投入，做了中臺，搭了CRM、SAP系統，建了幾百個用戶標簽，但在陳科看來，這些只是信息化，而非數字化。他強調說，“數字化的目的是要打造場景，真正帶來業務價值。”
這也是過去兩年，安踏數字化轉型的方向，首先要結合各個品牌的差異性制訂方案，比如安踏是大眾定位，數字化的首要目標就是實現貨場匹配，而對于中高端品牌FILA，第一要做的數字化項目是用戶運營。因此，要先明確數字化的不同發力點，再依此拆解成具體項目的監控指標、KPI，這樣才能真正實現差異化賦能。
物流體系也經歷了這樣的變化。2018年，安踏相繼將FILA、電商的物流網絡導入，但一個新問題馬上又出現了，2020年，安踏進行DTC改造，這意味著兩年前基于批發理念建造的物流一期一下子從“新基建”變成“落后產能”，因為在批發模式下，物流體系只要把每天200萬的貨發給全國50個客戶即可——簡單、線性；而在DTC模式下，接貨方意味著線下的12000家門店、線上電商，還有不可計數的消費者，除了正向發貨，還有反向退貨，來來往往的軌跡交織成一張密密麻麻、縱橫交錯的大網。
因此二期項目立項的時候，還有高管心有余悸地問：“萬一模式再改了怎么辦？”陳劍聰之前就考慮到了這一點，“系統設計都拆到單件，最小的單位了，以后不管模式怎么變，都沒問題。”
整合的難題，反而通過“化零”的方法破解了，這相當于給所有模式、所有品牌的物流需求預留了一個通用接口。陳劍聰說，現在安踏的單倉可以集中處理to B、to C、線上線下、正逆向、多品牌的物流需求，這樣不僅能夠降低成本——2024年已經節省了7000萬~8000萬元，而且變網絡劣勢為優勢，實現了多地區的靈活調配。
“新并入一個瑪伊婭（系統）基本無感，就自己對接，盤點完了按照流程走，隔幾天就進來了，它的物流費一下子降低了20%。”陳劍聰說，更讓他期待的是2026年啟用的蘇州物流中心，預計可以并行十幾個品牌的物流網絡，包括亞瑪芬。
“對于多品牌、多變化的安踏來說，前中臺真正協同共享的難度，不是對資源的簡單聚攏，而是要做到對資源的靈活調用，一個能夠進行差異化賦能的中臺，必須是一個兼容性更強的中臺。”賴世賢說，中臺建設也是多品牌協同和共享平臺搭建的重點。
生產端是安踏集團整個體系中最早進行數字化轉型的部門。目前同安工廠共有43條生產線，分為專業運動群、時尚運動群、奧運賽事專供三大塊，每年生產近千萬件的服裝，以前做一件衣服需要30~50天，現在最快的2個小時，最慢的也不會超過8個小時，就從布料到成品裝箱了。
“安踏門店和產品變化非常快，一個新品出來，工廠剛剛研究好制造工藝，可能產品又換了。”安踏集團同安服裝工廠（下稱“同安工廠”）負責人李金勝說，這是讓他們很頭疼的事，“不同的產品，不同的生產節點，不同的上市波段，都要融入生產線里面，編排能力、人員匹配能力、生產流程調配能力都要跟上，不然嚴重的話，很可能交不出貨，虧本都虧死了。”
之前，同安工廠只生產專業品類，工藝相對簡單，但FILA不同，服飾上常會裝點時尚和藝術元素，很多涉及手工制作，工藝復雜、工序也繁瑣。李金勝想了個辦法，他從同安工廠1000多名工人中抽調出來200個，花了兩三年的時間對他們進行手工技能培訓，他稱之為“特種部隊”，平常他們跟著大部隊一起生產，到了FILA的生產周期，他們就成為核心單元，其他人和工序則要從旁配合。
如今，“特種部隊”的模式也被復制到戶外產品線的搭建中——他們先學習新工藝，再將戶外服裝制造的工藝模塊嵌入數字化基座，這在一定程度上化解了生產端的新品“恐慌”，就像李金勝所說的，“專業、時尚、戶外的三個能力都具備了，以后產品再變，生產線也可以及時跟進。”
過去幾年，安踏集團的各個管理板塊都在制定“管理模型”，對各個層面的考核評價指標做了全方位的梳理。“安踏過去積累了豐富的管理經驗，這些‘模型方陣’就是一把把尺子，讓集團的管理更加透明化、標準化、流程化。”賴世賢說。安踏一面對資源進行更加精細化的管理；一面進行前瞻的布局與規劃，包括在建的上海營運管理中心，蘇州一體化工業園碳中和示范基地，集團智慧創新中心，面向未來進行人才培養的安踏紫帽學園等，“這些布局與規劃代表了安踏的未來”。
勝仗文化
2018年同安工廠的數字化轉型，是李金勝在安踏打的第一場硬仗。
當時，他入職只有8個月，就接到了主管生產的安踏集團董事局副主席丁世家的任務，接手之后他才意識到難度之大：由于轉型的同時還要保證原計劃產能，他們只能在下班和節假日的時間進行改造模擬、設備調試——更具挑戰性的是，整合對象是此前獨立核算、獨立生產的4大車間，改造勢必會觸動原有架構和利益格局。
試想一下，一個空降干部，要打破原有組織、帶著1000多人苦戰兩年，其中的難度有多大？但李金勝沒有退路，“當干部要拿業績出來說話”，他也拿這一套來向員工“喊話”——“按照我的做法，哪怕我們浪費一年，但是工資可以從4000元到8000元，愿不愿意拼，兄弟們？”他選了5條生產線作為先行部隊，跟他們解釋說，整個過程需要10步，每一步完成，工資會增加500元，三個月后，這些人的工資就多了1000元，不用說，后面的改造就快了，其他流水線的工人也被帶動起來了——兩年后，同安工廠43條生產線全部改造完成，李金勝說，現在員工平均收入超過8000元，將近30%的員工收入超過1萬元。
實際上，帶領6萬名安踏員工往前沖、打勝仗，與帶著1000多名員工完成生產線的改造并沒有本質的不同：有最終目標，有行動拆解，有充分激勵，也就是安踏管理者經常掛在嘴邊的幾句話：高標準對標、結果為導向、高效高薪。
“在安踏，所有的戰略目標都要落實在具體的細節中，所有業務都有管理模型，所有項目都有時間節點，所有事情都有明確的責任人。”賴世賢強調，安踏的高標準對標，對標的不是一家公司，而是每個具體的點。
姚偉雄在斐樂內部將此命名為BBP（Benchmark Best Practice，對標最佳實踐），這是他們經常要用的方法，每做一件事情，先跟自己過去的成績比，跟集團內部比，同時還要找到外面的最佳實踐。
2022年對抖音平臺的應用攻略就是如此。FILA在2020年就成立了單獨的抖音事業部，一直不溫不火。兩年后，這一新興渠道已經勢不可擋，FILA將之列為當年重點攻取的目標。那個時候，不僅安踏內部，其他服裝業同行都沒有成熟的抖音運營經驗，于是他們跨界找到了一位頭部企業當“老師”，“對方提供抖音運營經驗，FILA篩選匹配到自己的業務，我們出系統的培養方案，三方一邊摸索一邊驗證，然后固化，用了三期、每期一周的時間共建了一套模型。”一起參與抖音培訓項目的安踏學園負責人梁家廣回憶。
2022年，FILA的抖音GMV（商品交易總額）同比提升247%。據抖音官方數據，2023年FILA成為打入其年度銷售榜單前十位的兩個體育用品品牌之一，另一個是耐克，兩者同在30億元+的水平。
不僅FILA這樣的前臺板塊，像安踏學園的培訓項目也是需要“被追蹤、被考核”的，這也是安踏所強調的結果導向，任何一項業務、項目都要與最終生意掛鉤，在陳科看來，“這種文化更有利于大公司保持靈活和高效，形成全價值鏈、全業務場域的合力。”
就連看上去距離生意幾乎最遠的“運動科學實驗室”也是如此，“我們要做面向未來的研發，”安踏集團創新實驗室負責人鄭志藝說，“但一定也是有目標的，要有商品維度的考量。”
最初在這個問題上，管理層的想法并不一致，最后大家就“目標”達成了共識——不一定完全量化到KPI，也可以綜合OKR（目標與關鍵成果管理），所以將創新部門的考核維度確立為三項：技術領先性、品牌引領性，以及訂單貢獻量。
距離生意更近的物流板塊，考核聯動更加直接，一方面除了自身業務成本、利潤考核之外，KPI的30%來自安踏、FILA子品牌打分，其中包含幾十條量化指標，“低于一定幅度就會被罰款”。現在，隨著整體物流網絡基本到位，物流團隊開始主動到門店調研，尋找新的改善點，陳劍聰也很坦白地說，“之前在銷售下面、作為成本中心，是沒有動力去做這些調整的。”
在結果導向的理念下，KPI就像一根有形的線，把安踏的前中后臺各個節點串聯起來。賴世賢擔任CFO的時候，曾帶領安踏財務團隊梳理過，整個集團的管理流程差不多有70個“利潤點”。在一次總裁會上，一位執行董事開玩笑地說，“這70個點管理好，公司不可能不賺錢。”
就像布雷斯福德所說的“邊際收益總和”，他從2003年開始擔任英國職業自行車國家隊教練，在此之前的110年間，這個車隊僅拿過一枚奧運金牌，但在其執掌后的5年，車隊在2008年的北京奧運會一舉拿下自行車項目六成金牌，又在4年之后的倫敦奧運會創下九項奧運紀錄與七項世界紀錄。這位傳奇教練的經驗是：如果把能想到的有關騎自行車的一切都分解，然后每個細項都改進1%，那么當把它們重新組合起來時，成績就會顯著提高。
“安踏的核心管理層，不管是負責哪個業務板塊的，都是每天研究業務數字和報表，每一個流程去完善。發現問題，馬上著手解決。周周匯報落實。”李玲稱自己來公司快8年了，“從來沒感覺到公司松過一點勁。”
蘇加明跟著安踏已經成長了24年，從畢業入職，到現在擔任集團鞋采購創新技術高級總監，“安踏文化一直沒變過，就是專注務實的做事文化。”在他看來，分享是其中很重要的一環，“每個員工無論職務高低，都能享受到企業的成長紅利。”
華為管理顧問田濤曾用“四力循環”來解釋一個成功組織的動力機制：選擇——相信——行動——打勝仗，從這個意義上來說，打勝仗既是一次戰役的結束，也是下一個戰局的開端。
“這家企業特點太明顯，就是‘打勝仗’的文化，”陳科說，而當一個企業文化足夠明確的時候，本身就可以篩選出那些對的人，跟著企業一起往前跑，“留下來的都是想干一番大事的人，并且事實證明，確實能做得成，所以就能持續打勝仗。”
沖破慣性
2023年2月12日，第25屆香港馬拉松上，肯尼亞選手基普丘姆巴（Philimon Kiptoo KIPCHUMBA）以2小時10分48秒的成績摘得冠軍頭銜，他腳上穿的是安踏C202 GT PRO。
徐陽還沒有正式入職，在醫院等做膝蓋手術，他在工作群里問，“這雙鞋我們定了多少雙、怎么賣？”有人回復說，“這雙鞋不適合，太專業的鞋沒人買。”他一下子火氣就上來了，“只注重短期KPI，什么好賣賣什么，完全不理會品牌形象。”
連續打勝仗是興奮劑，但也有可能是迷幻劑，讓人走入成功的陷阱而不自知。遠的，有諾基亞、柯達的前車之鑒；近的，安踏品牌內部就有兩個曾經拿獎拿到手軟的部門先后進了“ICU”——這是安踏集團一個特別的制度，那些連續幾個月不達標的部門要接受集團各個業務條線的集中“會診救治”，最后要么病愈出院，要么換人、撤組。
盡管就整體而言，安踏集團的營收對國內對手而言優勢明顯，但這幾年，安踏主品牌營收增長也在放緩，從2019年到2023年的增長率分別是21.8%、-9.7%、52.5%、15.5%、9.3%，徐陽擔心的沒錯，“一門心思盯著銷售的時候，反而會把雪球越滾越小。”
一個產品再爆，都是有生命周期的，不同產品的接續，品牌的生命線才能不斷延長。安踏此前也有過其他嘗試，但在“大貨”銷售的思維慣性下，新的業態做著做著就萎縮了，這也是徐陽現在特別警惕的一點，去年安踏推出了新的鞋店形態——SNEAKERVERS（下稱“SV”），由于商品還不夠豐富，能賣的鞋并不多，手下人熬不住，從安踏大貨店里挪了跑鞋來賣，徐陽斷然叫停了，“給我退回去，一碰大貨，就死定了。”
過去一年多的時間，徐陽對安踏主品牌進行了全方位的改革，至少包括幾件事情：重塑了一個冠軍品牌，試驗了5種新型門店，更換了5個（區域）總經理。
“也還好，”提起這些改革，賴世賢用了他的口頭禪，“這些我們都有充分的討論，肯定帶來一些大的改變，但安踏的整體戰略是比較清晰的，并不會產生什么大的震蕩。”
過去一年多，徐陽提出的想法，賴世賢基本上都是支持的，偶爾會表示他的“擔心”——“我之前具體業務管得不多，只是給一些私人意見，”但事實上，非一線業務出身的賴世賢恰恰打破了一種經驗主義，所以經常與徐陽的改革想法不謀而合。
這也是今時今日的安踏所需要的——不只是對經驗的延續，也需要對經驗的反思。“不管你的公司有多強大，能保持這種優勢的唯一辦法就是持續進化，群體思維和自滿情緒可能會導致大災難。”《打勝仗的策略》里寫道。作者的觀點是企業可以借鑒軍隊里面的“紅隊策略”，即跳出固有經驗，自我審視，審視的目的不是動搖根本，而是降低風險。
3年前，安踏啟動了“冠軍班”的培訓項目，目標是培養10年以后的高管團隊，“安踏一路打勝仗，執行層面很強，但是未來的管理者，不能只有執行力，更要有主見，具備戰略眼光。”梁家廣解釋說。“種子選手”是由集團管委會從中基層員工中篩選的，一共有50人，其中最年輕的只有二十幾歲，對他們要做的培訓，并不是針對于迅速打仗的訓練，而是更側重于認知突破層面，這個班由集團董事局主席丁世忠親自帶，他提出問題，大家一起探討。
當年FILA營收過百億，丁世忠就提出一個問題，百億之后往哪里走？
也是從那個時候，FILA開始嘗試打入專業運動領域，當時時尚運動賽道風頭正勁，內部自然有很多反對的聲音，姚偉雄自己也沒有十足的把握，“專業不是兩三年能做出來的，5年、10年甚至20年都有可能，坦白說，任何決定都有風險，但哪怕某一點輸了，卻可以獲得一個更好的生意機會，我就會做。”
2018年開始，斐樂開始將業務拓展到網球、滑雪、高爾夫、跑步、戶外等專業運動領域，2021年組建了FLAME鞋研發中心，每年投入幾千萬元，研究鞋類材料和鞋科技，到了2023年，FILA專業運動品類的銷售占比達到40%左右，鞋類營收也首次破百億元。
如今，變革的主角變成了安踏品牌，一系列的變革成果也即將從概念變成現實，據徐陽透露，冠軍門店的商品已經調整完畢，可以開始規模性開店，超級安踏（SS）的門店即將進入測試2.0版本，SV的30家門店已經在裝修中了，用他的話說，2024年下半年到2025年，“安踏品牌就會開始起飛，會有很多讓人意想不到的變化”。
吹過的牛如何實現
安踏之前有句老話：“吹過的牛都能實現”，現在改了個說法——“說到做到”，文雅了一點，但意思不變——安踏對干部的要求即是如此：要敢說大話、高對標，也要能打硬仗、辦大事。
如今，那個曾經喊著“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的晉江品牌，已經正式踏上國際舞臺，成為多品牌聚集的集團企業。在賴世賢看來，安踏一路走到現在，最獨特、最重要的競爭力，就是“品牌+零售”的商業模式，“這兩個能力是最難打造的”。
2019年，安踏集團將旗下品牌梳理為三大品牌群：以安踏為主的專業運動品牌群、以FILA為主的時尚運動品牌群、以迪桑特和可隆組成的戶外運動品牌群，三大品牌群成為安踏集團的三條增長曲線，在周期更迭中相互補位：安踏品牌增長放緩的休整期，FILA以70％~80%的強勢增長接續，而當FILA轉入高速增長后的平臺期，新生力量迪桑特和可隆又借著戶外的東風，實現了70％~75%的突破性增長，就像一波接一波的潮起，把安踏集團推向更遠的目標。
實際上，就連安踏內部新入職的高管都會好奇，當年收購迪桑特和可隆的時候，戶外賽道還沒有任何要火的跡象，是怎么發現這個趨勢的？答案是“品牌嗅覺”。奇普·威爾遜（Chip Wilson）在其自傳中提到過自己是如何對始祖鳥“一見傾心”的：“憑借30年的服裝行業經驗，我只要觀察一家門店10分鐘，就能把年銷售額和利潤估計得八九不離十，誤差不會超過5%。”安踏的管理層也要頻繁走市場，“每次出差都是去看商圈、看品牌，是不是同行業的都看。”賴世賢回憶說，當初迪桑特就是這樣發現的。
“現在安踏對品牌的洞察，對消費者的洞察是很強的”，2023年10月全球投資者大會上，賴世賢表示，未來不排除會繼續進行細分賽道的品牌收購；但眼下，一個更具挑戰性的任務擺在面前，就是零售能力的提升，“尤其是安踏主品牌”。
2020年，安踏決意進行DTC改革，在其后的兩年時間里，安踏大舉投入20億元，迅速收回分銷商手中的門店和庫存——2020年3500家、2021年再加2500家，到了2022年，安踏品牌DTC門店總量已經超過7000家。
2023年，就安踏品牌來說，DTC門店收入占比達到56.1%，整體毛利率從2020年的44.7%提升到2023年的54.9%，月店效從2020年的10萬~20萬元增加到2023年的28萬~29萬元。
雖有提升，但店效與安踏體系內其他品牌還有不小差距。同時，由于直營模式下管理成本的增加，根據2024年安踏業績交流會上提供的數據，2023年安踏直營經營利潤率，低于批發模式和電商模式。
也就是說，門店可以“閃電”收回，但要真正釋放出DTC的能量，卻需要體系化的運營，做好打持久戰的準備。
在決定改革之前，安踏董事會就有過討論，“批發和直營，沒有絕對好壞之分，一般來看，高端品牌做DTC，優勢會更明顯，因為店鋪少，品牌溢價高，但是像安踏這樣的大眾品牌，DTC會做得很辛苦，投入產出比可能沒那么高。”賴世賢說，最后決定推動DTC，主要兩方面的原因：一個是戰略層面，DTC更有助于安踏的品牌化運營，另外一個是現實層面，線上線下的融合趨勢也增強了DTC的必要性。
“FILA的零售能力很強，雖然邏輯一樣，但不是說調幾個人到安踏就能起到變化的，畢竟市場不同，渠道不同，細節操作就不同。”賴世賢說，這是需要安踏品牌自己不斷去摸索的。
在徐陽看來，提升店效，首先要有更好的店型、更好的商品、更好的商場。“太多太多的低效店在半死不活地漂浮著，這種商業模式必須要改變。”徐陽說，去年新開的店面，像安踏Arena競技場店、安踏Palace殿堂級門店，月均店效可以達到百萬級，在全球投資者大會上，徐陽透露，未來5年這兩種店型將分別新增10家、1000家，但安踏門店總量不會有太大的變化。
“安踏已經不可能通過開店實現業績增長，而是要提升客單價。”徐陽說。FILA也是同樣的增長邏輯，姚偉雄也表示，未來三年（2024~2026年），FILA渠道數量將維持在1900~2000家，將通過增加優質線下渠道、提升新老客戶運營、精耕細分品類等方式來帶動增長。
前端增長模式的轉變，倒推至中后臺的一系列變革，創新研發的先行，生產資源的跟進，物流運輸的調度，以及數字化的串聯……一環扣一環地咬合，整個體系才會釋放出最大的增長勢能。之前的安踏一直在向前沖，如今的安踏，也在花更多的時間向內看，跨過600億元營收之后，安踏已經從上半場的規模性擴張轉入到下半場的高質量發展，從熟悉的國內戰場走向未知的海外疆域，從眼前的市場競爭到更大的商業生態。
2021年安踏提出“五大共生價值”，正式推進ESG戰略，賴世賢任可持續發展委員會主席，他稱安踏已將ESG多項管理指標變為明確KPI，“要確保集團上下、所有品牌都真正落實，不能只是口號。”
“未來如何避免公司犯重大戰略錯誤？”年會那次演講中，丁世忠說到最近的思考，他也要求大家在戰略、文化、多品牌差異化和消費者4個方面，一起對公司提出挑戰性的問題，最后整理出“挑戰30問”。
如今，這些問題正擺在賴世賢的面前。
“像安踏這樣的消費品公司，最重要的資產就是品牌，最大的危險就是不能做出對的商品，失去了跟消費者的鏈接，被市場拋棄是很快的，可能不會一年，但兩三年做不好，就會走向危機。危機可能不是某一個點，而是產品、創新、人才等一系列都會出問題，”賴世賢說，“這也是我們無時無刻不在思考的。”
7月12日，賴世賢帶著安踏的管理團隊，對集團目前的發展戰略做了全方位的檢視，對每個品牌的發展戰略進行盤點與校準。這也是安踏的傳統，在過去十幾年間，集團反思會每年召開兩次，從未間斷。
“安踏能夠走到今天，由晉江走向全國，由中國走向世界。安踏人骨子里的愛拼敢贏、不斷超越自我、永不止步的文化，是公司最深厚的基石。”賴世賢說，“這是一群愛折騰的人，志同道合，彼此成就。”
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